很多餐饮企业在人力资源的永续发展上面临着一个“二难选择”的境地：即我们需要大量的优秀员工尤其是有经验的老员工留下来以保证企业的菜品和服务的质量不产生大的波动，但是留下来的老员工又容易产生“老油条”，因为他们对企业的管理方法、处理问题的宽严程度等等非常熟悉，所以能够合理的“钻空子”，反而不利于企业的质量保证。那么这种状况就带给我们两个问题：

　　1、到底需不需要老员工？2、老员工有没有更好的激励办法？要明白，不是每个老员工都可以成为管理者的，因此老员工的待遇问题就很突出。

　　当我们越来越务实以后，我们发现，在餐饮行业缺乏的实际是“技师级”的员工，这种员工基于长期的餐饮实践，结合个人生活经验，对于服务质量保证方面有着大量无可复制的经验。鉴于此，这种员工实际上培养的成本是很高的，加之外资资本的长驱直入，好的员工成为争抢的对象，流失严重，从行业来看，技师级员工应该处于匮乏状态。事实上，从另外一方面来看，员工流失的无形成本远远高于员工流失的有形成本，并且还没有得到餐饮企业的有效关注。大多数的企业无视老员工合理的加薪需求，总是寄希望于开发新的招聘渠道，可能他们没有计算开发新的招聘渠道的成本以及不断的新员工培训的成本、由此带来服务质量波动的成本、老员工人心不稳的成本所造成的巨大的利润黑洞，以及由此吞噬掉的企业艰苦得来的利润。由此，我们对第一个问题的正确答案应是：餐饮企业必须重视本行业和其它行业的人力资源管理方面的差异性，必须保留合理比例的老员工，以及为他们支付有竞争力的工资和各项待遇。

　　第二个问题的解决是我们的重点。企业文化也好、激励手段也好，这些方法太大，其效果很难预估。在餐饮行业发展的初、中级阶段，人力资源应该采取直接而有效的办法??即公平合理的提高员工的收益。当然这个收益应限定在一个良好的职业规划之中。所以，我们首先应该解决的问题演变成：一个老服务员的前途在哪里？以及他是否可以得到合理的、有竞争性的薪酬？

　　服务员工的年龄是职业生涯发展的一个障碍。我相信，伴随着经济的进步，在服务业中顾客的人性光辉将逐渐照亮服务业人员的前途，服务人员的从业年龄段将可以扩展到中年，很多大酒店的服务人员已经出现大龄化，预示着这个时代已经昭然若揭。问题到这里已经演变成如果一个老服务员因为某种私人的或企业的原因不能升值为管理人员，那么如何合理的增加他的收益？我们可以采取“首席员工制”。
首席员工，顾名思义就是企业员工中席位和职位最高的员工，是企业的“尖子员工”、“金牌服务专家”，是员工学习及工作的典型和标杆，他有以下几个特点：

　　1、 首席员工是员工，不是管理者；
　　2、 因为首席员工不是管理者，所以首席员工只承担技术任务，不负责某个团队的管理；这就使那些不具备管理潜能的优秀员工有了职业生涯发展的空间；同时也避免出现英雄孤立化现象；
　　3、 首席员工是岗位，不是单纯的级别。也就是说，首席员工必须和从事的岗位结合，是因为你在某个岗位上技术领先而成为的首席员工，并不是因为你的工龄或者其它脱离岗位的因素；
　　4、 既然是岗位，首席员工因岗设薪，首席员工可以取得很高的岗位津贴，但绝不是终身制，离岗取薪；
　　5、 首席员工基于技术评价，所以他的工作评价不仅和个人技术结合，还要体现在对整个团队的技术进步方面，也就是我们所说的“传、帮、带”方面。首席员工天然是培训员。

　　在现实操作中，首席员工制的运用应该注意几个问题：

　　1、首席员工是岗位，但是不应具有唯一性。唯一性会削弱首席员工在非正式团队中的力量，甚至还会导致对立，所以，首席员工视小团队的需求来设立；通常理论上若要形成技术的有效传播，老员工比例应该在15%左右，首席员工应该在团队总数的3%左右；

　　2、首席员工的选择应该公平、公正、公开。公平是说只要现从事岗位相同，应该不论年龄、性别、学历等，一律享有参加评选的资格；公正要求一概以技术能力为基准，以测试理论水品为辅，以测试实际操作能力为主；公开就是评选方法要公开宣布，待遇水平公开宣布，报名办法公开宣布。

　　3、首席员工的待遇。理论上，首席员工的待遇应该和前厅经理级人员的总体工资相近。但是这个只是岗贴多出来的部分，在员工管理方面首席员工没有权力，个人也仍然要接受领班、前厅经理的管理。

　　4、首席员工的重新核定。首席员工至少应该每年核定一次，这样也是为了避免孤立首席员工，同时使其它员工享有竞争的机会，增强全体员工的动力；

　　5、实施首席员工制，除了全体员工基础工资普调以外应该取消员工晋级或者拉大晋级幅宽；

　　6、首席员工制可以视企业的实际情况调整选择办法和薪酬待遇。
首席员工制将为餐饮企业解决技术员工欠缺发挥重要的作用，但是作为人力资源的技术方法之一，这种办法具有阶段性，只有灵活的加以运用，才能体现出首席员工制的巨大效益。