专家型员工是一个公司的宝贵财富。公司管理者要努力找出那些埋没在各个部门中的专家型员工，把他们组成一个精英网络，让他们感到尊重和重视，激励他们分享自己的专业知识和技能。在很多公司，德才兼备的领导人才就是从这样的群体中涌现出来的。

在小企业中，谁是专家一目了然。问问经理在出现特别棘手的问题时他会求助于谁，或者问他把极具挑战性的任务分配给属下时他们都向谁请教，经理肯定会不假思索地报出一两个人的名字来。

然而，在大中型企业中，专家型员工却经常被埋没。尽管这些专家的上司和周围的同事确实知道他们的才能，但专家们往往都习惯于独来独往。在与其他部门的人员交往时，他们可能比较挑剔，而企业的高层领导一般也不认识这些专家。

如果专家型员工不进行跨部门的交流互动，企业就不能充分利用他们的专业知识来促进主要的业务项目的发展。而专家型员工之间若不互相交流信息与见解，企业就不能实现创造性的协同合作。如果领导不知道本组织内谁是真正的专家型员工，那么这些人才就被埋没了。在一些团队和工作小组中，这些专家型员工原本可以利用自身的知识帮助企业创造价值，却因为他们没有知名度而被团队忽略了。

成立专门小组是企业可以用来解决此类问题的途径。在任何企业的任何小组中，你都能看见专家型员工参与广泛、自由的讨论，这些讨论超越部门的界限，紧紧围绕问题展开。这种情况很好，但要形成一个“智慧网络”(即由充满智慧的人才组成的网络)并使其最大限度地发挥作用，企业则必须挖掘出这些专家型员工。通过关注各个小组的动向以及向各个经理询问谁是真正的专业人才，企业便能找出各个领域的专家型员工，并充分利用他们的优势为企业创造价值。

寻找专家的四步

为了找出专家型员工，企业需要一个“专家鉴定人”——这个人必须独具慧眼，能将专家从幕后推到台前，让专家与他人进行交流。这个鉴定人还必须熟知企业的运作方式。

一旦确定了专家鉴定人，企业便可以着手开展以下这个“四步走”策略：

第一步，找出谁拥有与企业的商业目标相关的专业知识。这并不困难，例如可以向各相关领域的经理询问以下问题：当出现具体问题时，你会求助于谁？在你的团队之中，对于某个具体的课题谁了解得最为清楚？当你团队中的其他人遇到难题或需要完成一项颇具挑战性的任务时，他们会求助于谁？

第二步，确定哪些专家善于沟通及传授知识。在某一课题中知识渊博的人，即使愿意也并不一定就能将自己的知识传授给他人。当然，也有一些人很乐于向同事或其他缺乏经验的人传授知识与内行经验，并介绍最理想的做事方法。

第三步，找出这些人当中谁积极地参加团体或其他的专门小组的活动。有些专家有较深的门户之见，他们不太愿意与他们部门以外的人分享知识。还有一些人则不知道有这样的小组存在，或者缺乏参加这些小组的动力。所以，优秀的专家会仔细玩味在这些小组中进行的经验交流。他们抓住时机与各类人士交流信息与见解，进行辩论，并与其他专家一起创建新的方法。这一步要做的就是找出那些全身心投入的专家。

第四步，找出具有领导能力的专家。

一些专家并不仅仅是小组讨论的参与者。他们能促进讨论，并提供资源。这些领袖型专家督促他们圈子里的人想出更好的新点子。他们努力获取小组所需的额外新信息或招募新成员。此外，他们还能提请决策者关注他们小组提出的某些建议。
这四个步骤中找出的所有人才对“智慧网络”来说都具有价值。当然，每一步找出的人才都比前一步更具价值。那些领袖型专家可谓价值连城，他们促进小组目标的实现，将金点子变成实际的项目或计划。

不同的企业有不同的方式找出专家，可能并不一定遵从这个“四步走”策略，但是各种方式都殊途同归。例如，BPAmoco公司有一个名为BPConnect的项目，其目的就是建立一个有关企业内部专家的黄页电话簿。该公司把其知名专家列入一份名单，并要求有专长的员工将他们自己也添加进去。公司的这一举措使得员工在某一方面需要帮助时能更容易找到合适的人选。仅在第一年就有10000名员工使用了这个系统。更重要的是，这一专家名册使企业领导人知道了公司里谁是哪方面的专家。当然，各部门的负责人都知道自己部门里谁是专家，但在BPAmoco这么大的企业里，一个部门的负责人可能并不知道其他部门里谁是专家。

在专家中发现未来的领袖

如果能找到各个领域的专家，并让他们持续、高效地向企业贡献自己的学识，则企业将从中受益良多。

跨部门的经验交流带来真知灼见。当你知道谁是某个关键业务领域的专家后，你就能更好地帮助他们与相关人员分享专业知识，而双方的知识可以互补。换句话说，一个善于向国外客户销售产品的专家与一个善于向国内客户销售产品的专家之间可能并没有交往，他们的日常工作过程也没有共同点——因为他们各自客户的需求大相径庭，运作的环境也迥然不同——但是，两个专家都对各自的客户服务有很深入的见解和经验，如果他们能碰头并讨论有关客户服务的事宜，他们可能会找到更好的方法来管理这个过程。

能找到未来的领导人。找出专家的过程也使企业有机会发现尚未被发现的领导人才。专家当中至少有一部分是达到第二、第三及第四步策略中的要求的。由于他们全神贯注地投身于自己的专业领域，所以在他们自身的小圈子以外，可能没人意识到他们潜在的领导才能。因此，发现专家的这个过程能帮助一些本来一直默默无闻的人从幕后走到台前。当然，有些人可能就喜欢默默无闻，他们并不想占据领导职位。这样也行，因为有些人确实做专家比做领导更合适。然而，既有专业特长又有领导才能的人是极具价值的，企业应该找出这些人并培养他们成为领导。

能留住高素质人才。找出专家本身就是一大益处。让员工知道公司的领导重视他们的才能，并希望让他们人尽其才，这样可以给员工带来积极性。专家总是供不应求的。如果没有人重视他们的才能，他们很可能会跳槽去其他更加重视他们的企业。而如果把这些专家确定为一个精英团体，那他们就会感觉受到了赏识，实现了自我的价值。

组团成网人尽其才

一旦企业知道了谁是专家，他们就需要创造途径来帮助这些专家在适当的时间、适当的地点与他人分享知识。企业如果能形成一种网络化运作的文化，引导专家加入适当的团队，就能使这些专家持续、高效地为实现企业重要的商业目标作出贡献。

一家跨国公司在美国得克萨斯州达拉斯市的办事处有一名销售经理，该经理在与一个大客户聊天时获悉该客户有兴趣投资泛亚地区的企业。该销售经理知道他们东京办事处的首席财务官是这方面的专家，就给那名财务官打电话要求帮助。这位东京专家说这事听上去是个挺有趣的机会，并要求达拉斯这个销售经理用电子邮件告诉他有关这个客户及这个商机的其他信息。这个销售经理按要求发了邮件，然而他收到的反馈仅仅是一个很草率的便条而已。显然，这个东京专家很谨慎，因为这名达拉斯的销售经理的做法打破了常规。如果达拉斯的经理要求东京专家提供与他产品领域相关的销售数据的话，这位东京专家可能也会给予答复，但这个有关海外投资的帮助要求始终使这名首席财务官觉得不妥，他很不习惯在美国工作的经理向他询问有关在东京投资的事情。他看不出向这位销售经理提供信息会对东京办事处或整个公司有什么直接的好处，并且他感到用这种前所未有的方式与别人分享信息十分不自在。

要克服这样的抵触情绪也不难。首先，企业必须建立起相应的途径，为他们提供几种方式，供他们选择，以便找到要找的人，与要找的人进行沟通并建立联系。在许多企业里，要获得专家的帮助，必须向这名专家的上司甚至其上司的上司层层请示，而且可能在提出请求后隔很久才获得回复。

第二个方法是，鼓励现有的小组及网络成为专家分享知识的场所。这些小组变成围绕关键商业目标而形成的“智慧网络”后，自然会吸引各个领域的专家加入这个网络，他们就能有意识地交流了。

当专家们浮出水面，广结人脉，为人所知并身居要职后，他们就比埋没在自己部门里的时候更能有效地传播知识。由于知名度与影响力的上升，他们能更好地帮助别人学习，也会有更大的动力与别人分享他们的知识。

但是，智慧网络不是按职能或部门划分而成的项目小组或其他类型的正规团队。智慧网络往往都是自发形成的，而且也不怎么受一般团队的条条框框的束缚。它之所以有能力创新，能够承担风险，就是因为它游离于一般的团队以外。智慧网络能不受限制地跨越众多界限，聚集起平时很少走到一起的专家。通过从专家型员工那里获取真知灼见，企业可以加倍实现自身的价值。

尽管将来自不同部门、不同文化及不同年龄层的人集中到一起构成一个多元化的网络十分重要，但对各类专家的素质进行适度整合也同等重要。具体来讲，智慧网络里的专家必须至少具备以下各项素质中的一项：有能力与其他领域、部门、事业部和办事处的人员进行定期交谈；有必要的联系渠道及能力，向公司管理层提出智慧网络中得出的建议；具备综合意见、解决分歧及促使团队达成共识的才能；极具创意，有能力以不同的观点和角度看问题；有能力引导讨论并协调“头脑风暴”会议的召开；勇于承认失败，总结经验教训，在团队协作时能抛开个人观念，智慧网络的影响力可以驾驭，但不应加以控制。企业已具有足够多的高效的项目小组，所缺少的正是这些高度创新性的多元化网络。